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CPO和CEO怎样相处才是理想状态?不如从这5点做起

2019-06-02

1、关系的平等

这需要双方都在内心深处意识到:对方关注的事情也与自己有关,且自己可以给予支持。

● 能力和发展的相对平衡

说到共同目标,我发现CPO和CEO一起工作时,经常出现以下面两类情形:

而对于大多数在人力资源领域的从业人员来说,CPO更像是一个遥不可及的梦想,和自己每天在处理的那些琐碎、繁复、缺乏成就感的工作相去甚远,毕竟对于我们来说,每天像个陀螺一样被业务管理者抽来抽去,忙碌且被动地奔波,才是更真实的工作场景。

首先,我和CEO对组织内很多关键问题的讨论都流于表面,总是在case by case地解决问题,经常在讨论单个问题的具体方法上花费很多时间,却在核心组织观念、人才理念方面缺乏深入的探讨;

我不知道他的成长经历,不知道他在创业过程中经历过哪些关键选择或重要事件,也不知道这些经历是否对他的思考习惯、判断维度、决策方式产生了影响。因为不了解,所以不理解;因为不理解,就会滋生很多误会,再加上缺乏坦诚有效的沟通,我们彼此间的信任就越来越弱。

这个看起来很基础的要求,实践起来却多有阻碍。因为成年人在长大的过程中,会形成强烈的“自我感”,每每涉及关系中的“不同”,就会引起对错之争、强弱之争。我们对“自我(Ego)”的坚持与维护经常会超越我们的理性。

3、彼此倾听、理解、分担

以上,虽是我对自己经历的总结,但也带着一定的普世性,希望对有相同困惑的朋友能有所帮助。

所以最后,CEO觉得自己没有从我这里得到他所期待的沟通与支持,我也没有找到自己在组织中不可替代的作用和价值。

一起面对困难、一起解决问题,分担风险与苦痛,这是伙伴之间表达支持的方式。

我更认同桥水基金的创始人达里奥所说的:了解每个人的优势与不足,通过直接有效的讨论让每个人的观点得到充分表达、让事实的每个侧面都得到充分展现,然后根据问题涉及的专业领域,让在这个领域最有能力、最专业的人来作出决定。

我们经常讲“平等”,但却缺乏对这个词在具体语境下的清晰定义,不同的人对“平等”的理解或有不同,反而容易滋生出很多怨怼。我在这里提到的“平等”主要指的是两个方面:

本篇编辑/陈怡

那年,因为公司业务的持续性快速增长,CEO对公司的长远发展有了更多新的思考,对组织和人才建设也有了更高的期待。

 

● 独立意志的平等

在进入公司的前两年时间里,我的确就是这样过来的:我在本职工作内尽职尽责,CEO尽量尊重我的专业判断;遇到问题时,我们就事论事地讨论;遇到冲突时,我尊重CEO的决定并执行,即使对于部分决定我并不能真的认同和理解,我们也并没有就此进行过更深刻的讨论。

不过,在CPO和CEO之间,有时并不需要一起解决每一个实际问题,因为每个人都有独属自己的“课题”,只能自己面对;但我们依然可以通过倾听、陪伴和理解来表达关怀与支持,而这里的倾听指的是不带任何judgement的倾听(要做到实在太难),只有这样的倾听才能获得对对方视角的真正理解,才能缓解CPO和CEO在各自成长道路上的强烈“孤独感”(CEO和CPO可能是组织里最孤独的两个人了)。

在那样的时间点里,我顶着“面向公司未来的5年搭建组织与人才体系”这样宏大的目标,加入了公司。

没过多久,我发现大部分的CEO和BU(Business Unit业务单元)老大对CPO的角色认知容易走到两个极端:

内容来源/湖畔大学CPO班学员论文

真正的伙伴关系,需要双方彼此认可对方是具备独立意志的个体,接受对方有自己独特的认知体系、思考逻辑、沟通偏好和工作风格的事实,且当自己与对方在这些方面存在差异,甚至产生冲突时,也尊重对方个体的独立性(事实上这种对个体独立性的尊重,并不会妨碍双方就一个问题进行有效讨论,或达成共识)。

2015年4月,好友娱乐官方登录我空降到了我现在的公司当CPO。

另一个极端是:大家夸大了CPO的作用,把CPO当成了“组织万金油”,好像组织里存在的所有糟心事儿,只要找个叫“CPO”的人就可以全部迎刃而解。

如上图所示,“盲目的自我”恰恰是别人能看到,而自己却看不到的部分,对这部分的认知应该借助他人来完成。CPO和CEO都应该成为彼此认知自我的一面镜子,照出彼此“盲目自我”的那一部分。经常有人质疑,他人可以看到自己都看不到的“自己”吗?常见的反应是“难道你比我自己还了解我吗?”但事实是,他人确实可以从自己看不到的角度来了解自己,不是能力问题,而是视角和角色问题。

4、民主决策

而这种基于信任的伙伴关系,需具备以下特征:

还是先定义一下我所提及的“民主”到底是什么:一人一票的表决不是民主;少数服从多数不是民主;真理站在少数人一边也不是民主。

我发现我的症结在于:我在内心深处对我与CEO关系的设定还停留在“职业经理人与老板”的层面,这使得我无法更进一步走近CEO。

5、助力对方的个人成长

就像前面提到的,成年人的成长起点是客观的自我认知。而关于自我认知,有个著名的“乔哈里窗口理论”。乔哈里窗口理论认为,每个人的自我,根据自己是否知道、别人是否知道可以分为四个部分:盲目的自我、秘密的自我、公开的自我、和未知的自我。

在CPO和CEO的工作关系中,我们需要了解各自的优势与不足,创建出两人之间、高管团队内部的高效讨论机制,通过讨论来明晰事实,预判收益与风险,然后再在各自的专业领域内,勇于承担并作出决定。

其次,我一直在期待自己的“老板”——CEO给我设定一个明确的工作目标,而不是通过我自己对外部环境和组织现状的洞察,主动和他讨论CPO的工作目标和工作方向;

再次,在我不认可CEO的一些决定,且没有得到他的解释的时候,我内心会觉得委屈和不满,而且我会把这种情绪压抑在自己心里。久而久之,这些不断累积的负面情绪,严重影响了我的工作动力和工作效率;

一种是CEO自己已经把问题想得十分透彻,并制定了可执行的目标和计划,CPO只负责去执行。此时,这个所谓的目标只是CEO自己的目标,和CPO没什么关系;

讲到关系,我们常会提到一个词——势均力敌,这说的就是能力和发展上的相对平衡。只有双方的能力水平、发展节奏都相差不多的情况下,才能避免一方过强,另一方过弱而带来的“控制”、“依附”、“崇拜”等不平等关系特征的出现。

这一点也是我认为在CPO和CEO关系中不可或缺,却在现实的组织实践中经常被忽视的,或做得很不足的部分。

 

现在看来,那时的我们,就像是老板和员工,遵循着职场的规则一起工作。但很快,我开始觉察到不对。

如果连目标都不是双方共同认可和追求的,那就更谈不上合作了。而我在上面所提到的伙伴关系,需要CPO和CEO一起讨论远景、聚焦问题、制定目标、共识关键步骤,并各自发挥自己角色的能力,相互协作、密切配合。

2、为共同的目标而密切合作

另一种则是CEO没兴趣在HR工作上投入自己的时间精力,基本甩手给CPO去折腾,CPO则依据自己的判断来制定目标并执行。此时,这个所谓的目标只是CPO自己的,和CEO也没什么关系。

于是,我开始思考CPO和CEO到底应该构建一种怎样的关系,才是对整个组织的发展最有利的。在我看来,CPO和CEO应该建立一种基于信任的伙伴关系,这意味着两者之间要有一种“共同体感觉”。

一个极端是:大家对与人相关的工作的理解依然停留在“人事”的层面,认为CPO不过是一个被夸大了的新鲜名词,他们并不觉得这个名词所指代的角色真的可以为企业带来价值;

于是我们决定停下来,开始各自反思。

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