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嘿,听我的,别再把CEO当老板了

2019-06-02

而CPO的自我贡献感,除了上文提到的“自我认可”外,也在很大程度上与CEO给他的反馈有关。CEO是否能通过有效反馈来强化CPO的自我贡献感(CPO的内在驱动依然是主要原因),对CPO能否在组织中持续发挥更大的作用,有正相关的影响。

这一类CPO的身后,往往都有着一条堆着“敌人”垒垒白骨的彪炳战绩路,面对困难和质疑,他们一定正面刚。

CPO班结业那天,有个业务出身的CPO同学把自己定位成团队中的“孙悟空”。

 

 

随着交流次数的增加,交流的内容会自然地不断深入。慢慢地,沟通会逐渐进入关于自我认知和觉察、自我角色定义、人生使命与价值等话题的深水区。通过借助这些层面的内容交流,CPO和CEO才有可能真正走进彼此的生命,认识一个更真实、更丰富、更立体的对方。

 

CEO和CPO每周要一起和HR团队开个例会。通过这个会议,CEO和HR核心团队拥有了一个回顾重点工作进展的场子,大家坐在一起,结合实际工作探讨对组织和人的底层理念和原则。

3. 公司高管会前的沟通会

 

 

既然如此,那在日常的工作实践中,具体该怎么操作呢?结合CPO班同学提供的相关实践经验,发现开好下面这4个会,可能会对你有所帮助:

1. 每周一次的1v1会议

 

CPO是一个岗位,也是一们学问。不论何种出身,没有哪一个CPO天生就是CPO。一个好的CPO,要能够和CEO在心理认知层面达成共识,互相配合出拳,才能打到痛处。

 

1. 自我接纳

本篇编辑/陈怡

CPO和CEO需要每周1对1开个沟通会。这个沟通可以是讨论某个关键工作,也可以是开放式地讨论双方都关心的组织问题,也可以是分享彼此近期的经历与思考……

 

这些交流在增强彼此的亲密度和信任度的同时,会帮助双方理解对方决策和行为背后的思虑,因为理解而更愿意接纳;也会帮助双方理解对方的焦虑和执着的底层逻辑,因为理解而更容易共情。

 

 

 

在公司高管会议前,CEO和CPO可以提前开个沟通会。公司的高管会议上,一般都会安排专门的时间来探讨组织与人才相关的话题,而这个话题的牵头人往往是CPO。

 

2. 每周一次的HR例会

 

一个公司的HR,承担的多是战略执行与落地的工作,所以往往积累的成功经验都在“执行”层面,这导致他们和CEO的交流也都停留在“具体事件”上,而作为CPO的挑战主要来自“战略”层面的思考。

 

而真实地认知和面对自己,也是一个人自我改变的前提。没有自我接纳,也就没有自我改变。

2. 他者信赖

想要做到自我接纳,需要CPO和CEO都能为对方营造一种心理上的“安全感”,一种不会因为自己暴露、承认了自己的缺点,而被对方和组织嘲笑和厌弃的“安全感“。

哎,你有没有发现,CPO好像可以被分为两类?

4. 关键事件的复盘会

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在CPO们互相交流的过程中,我发现“安全感”是其中的一个高频词汇。无论是业务出身CPO的那股骄傲,还是HR出身CPO的那份谨慎,背后都隐隐约约透露着他们在CPO这个位置上的不确定感和不安全感。而这份“安全感”的打造,CEO们其实可以试着介入更深:

自我接纳意味着CPO和CEO都需要认知到,IT资讯彼此是既有优点又有缺点的普通人,并接纳这样的自己和这样的对方。只有这样,双方才不会避讳彼此的缺点,才不会自我欺骗,更不会为了维系自己“完美”的自我形象而不惜以组织的利益做代价。

 

对关键事件的复盘一般建议先在CPO、CEO和相关的业务负责人之间进行,然后再扩大到全体高管。而且,涉及绩效管理的目的、激励的原则与导向、关键人才的招聘评估标准等问题,建议都应该出现在讨论内容中。

 

作为组织中的一份子,每个人的价值感大都来自他是否具备对“组织共同体”的贡献感,他是否觉得自己是对组织有用的人。这虽然和他做的事情是否在事实层面对组织产生了贡献有关,但更多的还是一种“自我心理感受”,是“我认为我是否有贡献”。自我贡献感会带来对组织的归属感,进而带来安全感。

 

 

这不是一个以汇报为目的的会议,而是一个以交流为目的的会议。因为这样的会议基调,可以让CPO和CEO就关键问题达成的共识,进一步传递到HR核心团队中,从而达到“上下同欲”的效果。同时,HR团队也能借此持续地感受到CEO对组织与人才工作的重视。

 

对于从创业伊始就和CEO并肩作战的CPO们,他者信赖的建立会相对顺理成章;而对于很多空降到企业的CPO来说,这种信赖就会艰难很多。空降的CPO天生在心理上缺乏安全感,所以他们要么迫切地想通过“取悦”CEO而生存下来,要么迫切地想通过多做事、推变革来快速证明自己的价值,但这其实都是缺乏他者信赖的表现,还是把CEO更多地当成了“老板”,而不是“伙伴”。

 

3. 他者贡献

内容来源/湖畔大学CPO班学员论文及分享

 

他们勤勤恳恳,习惯了用“求同存异”解决矛盾,用“大事化小,小事忍让”应对冲突,有时还不可避免地对CEO抱有“取悦”和“崇拜”的心态。

 

他者信赖是对关系的基础假设,即需认定对方是伙伴,而非对手。我们经常开玩笑说,CPO和CEO之间总是在“斗智斗勇”,这虽然是一句玩笑话,却也在某种程度上映射出组织实践中两者的关系假设。

为了确保高管会上讨论的有效性,CPO和CEO可以在会议前提前沟通本次会议讨论的主题、目的、流程和方法。这样一来,双方对相关问题的理解和认知可以进一步对齐,CPO也能更有信心地组织地组织高管会上的讨论。

业务出身的CPO身上都闪耀着强烈的个人英雄主义光芒。他们习惯了冲在前线“打仗”,足够独立、自信,但也容易因此而忽视和CEO之间的沟通。常常盘算着用一场“起义”或是“革命”把组织里的人一次性“治理”得服服帖帖。

 

每当公司出现一些对组织发展、人才管理有重要影响或启示的事件,CPO应该主动发起case review。以某个具体事件作为切入点,深入讨论这个事件背后反映出来的组织观念、人才理念、管理原则方面的底层问题,并不断检视企业现有的组织观念、人才理念、管理原则是否还适应新的外部变化和组织内部变化,以此来校正组织建设的方向。

与其说是一个会议,这更像是两个人为彼此预留出来的一个时间,目的只有一个:增加彼此间的了解。

另一类是HR出身的CPO。

HR出身的CPO的眼里,都是实实在在的工作:奖金方案的调整、职业标准与晋级体系的升级、薪酬基础架构的优化……每件似乎都“箭在弦上”。

 

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